影楼团队管理的决胜之道

哈哈镜

目前“团队”这两个字是影楼管理中使用频率般高的两个字，之所以大部分影楼经营者会把这两个宇挂在嘴边不断提起，也正是因为每个人都知道：团队是21 世纪市场经营中的终极武器！

可是，就是这两个我们最常用的字，却也是经营者困惑最多，烦扰最大的两个字。我们往往知道问题就在于团队建设，却始终不知道该如何下手，打造一个卓越的团队，真的很难吗？ 今天，我们着重讨论的内容，正是团队管理的根本症结所在，让团队变成一个真正的团队，让团队变成我们的决胜之道！
一、我们真的理解“团队”的概念吗？

什么是“团队”？是不是很多人在一起就是一个团队？是不是很多人在一起喊口号、唱“感恩的心”就是一个团队？相信所有人都会说不是！这不是一个团队，那么究竟怎样才算一个团队？

我们经常看到旅游团，他们有同样颜色和形状的帽子，有些夏令营会有统一的服装，从视觉上非常容易辨认他们是一个“团队”。其实我们也都会有自己的VI对不对？问题的关键不在于“识别系统”, 而在于两个字：“统一”。归根结底，“统一”这两个宇就是用来衡量团队的。
如何达成“统一”？近10 年来，我们花费了大量人力物力去进行“系统建设”，无可厚非，“系统建设”的确是打造团队、达成统一的重中之重，我们都知道CIS 分为3个部分：VI（视觉识别）、BI（行为识别）、Ml（理念识别）。
我们看到很多影楼首先会把VI 做得很到位，没错，那是企业的脸面，是顾客的直观感受，这么多年来至少大部分经营者都会把VI做得很好；更优秀的影楼经营者会把B1 也做的不错，一些优秀的顾问公司，特别是一些老牌的顾问公司在BI 建设上经验丰富，也很有成就；

只有一小部分人真正在做川，大部分经营者企业中的附都只是口号和标语，完全不是这个企业共有的理念！

怎样才算一个真正卓越的团队呢？如果我们“统一”了Ml、BI、VI，就可以说是已经形成了一个团队，而“团队”概念的核心，是一家企业的Ml，是一家企业每一名员工的血液。

二、我们的“团队”缺什么？

有一些影楼经营者通过我们“总裁模拟舱”课程的培训后，发现自己的团队存在许多急需改善的问题，想从CIS 下手，整合系统这个思路对不对？很正确！不过我们惊讶地发现，几乎没有一个经营者在整合系统时会把Ml作为整合的重点如果说VI业的脸，BI 是企业的手，那么附就是企业的，创没有从根源下手，整合的结果不过是表面文章罢了。
其实这也是经营者的一块心病，我们到底该如何把川建设好呢？换句话说，这也是目前**婚纱影楼的团队最缺乏的内容。

1．团队缺乏职业归宿感。

什么是职业归宿感？我们团队的每一个成员是否为所从事的行业感到骄傲？他们为什么要感到骄傲？他们是否认为这份工作很有价值？是不是自己想要的？这些问题同样可以问问每一位经营者。

一家企业的员工缺乏职业归宿感，大部分原因在于这家企业的经营者做企业的目的有偏差，我们经常在想通过这个企业我能得到什么，很少有人会去想通过这个企业我能提供什么。

一个人或者一家企业的价值从来就是根据他能提供什么来界定的，如果要获得更高的价值和认同，就必须提供更多的需求。

那么我们作为经营者，是否只能和市场中的其他同行提供完全一样的产品呢？或者我们只是在看着这一行能给自己带来什么？团队中的每一个成员都会因为经营者的原始目的而为自己盘算，如果连老板都只是为了满足自己，作为员工凭什么要有职业归宿感？
好好思考一下这个问题，太多影楼经营者因为没有想通这个问题而面临无法建立团队的困境很多时候，是我们自己挖了一口井在往下跳，却还要说为什么没有人帮忙拉一把。
2 ．团队满足现状，不愿成长
好多老总会问，为什么我的员工不求上进，给他们提供很好的工作环境却不珍惜，以前我们那个时代哪有这样的发展空间啊？好像这个问题变成了一个时代问题，新生代真的在退化吗？
有一件事情需要拿出来分享一下，也许我们能够从中得到启示；
有一位老总很关注我们的员工课程― 《 底在素质》 第一阶段“卓越团队”，他的想法是打算通过我们的课程调整员工心态，表面上看来一切都很正常，但是当我们谈到我们的总裁课程― 《 总裁模拟舱》 第一阶段“成长之路”时，这位老总表现出一副无所谓的态度：“现在是年轻人的天下，只要他们去学习就行了，企业的发展主要还是靠他们。”

好有气度的一句话，可是这家企业究竟谁是决策者？谁是总裁？如果这位老总已经不再参与企业经营管理的话，这句话是对的！这句话只有出自退居二线的老总才属于正常现象。
企业是你的，虽然经常有人说企业是团队的，可终究是你为结果买单的对吗？团队不愿意成长，很大的因素是因为他们看到有一位不愿成长的总裁。什么放权，什么团队经营，没有健康的人才梯队这些做法都无异于自杀。只要有一天你还是企业的领袖，你就要不断充实自己，没有其他办法。那些话不过是为自己的懒惰寻找的冠冕堂皇的借口罢了。
总裁是一家企业的大脑，这句话相信没有人会否认，很奇怪的是，我们经常要手脚和身体去学习，大脑却在睡觉。
3 、团队有很多培训，培训完了还是老样子。

通过好几期员工课，我们发现上过我们《 总裁模拟舱》 课程的老总派出来的员工的培训效果总体上好于没上过课的老总。为什么会产生这种差别呢？

问题出在培训前的沟通。很多老总派员工出来培训前没有任何交代或只有简单的交代，员工很迷茫地出来学了。团队建设重点在于调整心态，对于那些只想学习技巧的员工来说他们会认为和出来的初衷不一样，稀里糊涂地过了2天。《总裁模拟舱》 课程中会教经营者一些教练技术，员工去做一件事情之前一定要让他明白为什么要这么做、结果是什么，有了这样一个引导，员工出来培训才能最大限度地达成预期效果。培训是为了解决问题的，打个不恰当的比喻，这好像去看医生，头疼医脚，脚疼医头当然很难起到效果。系统建设、激励、销售技巧、团队建设、素质教育、经营管理等等，了解员工需要什么，再选择合适的课程，这才是正确的思路。
其实在经过多年的销售技巧及激励课程之后，我们的团队现存的最大问题还是紊质问题，这是产生强大原动力的根本因素。很多老总不断地派员工出来参加我们的《赢在素质》之“卓越团队”课程，正是因为他们发现员工通过培训，不会再像以往参加其他培训那样，听得很激动，回去几天后就变回原形。
原因只有一点，让他们明白为什么要这么做比让他们明白怎么做重要得多。一旦培训目的不明确，再多的培训投资也是白扔。

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4 、团队成员之间缺乏良好的协作。

讲到团队协作，很多经营者都会皱眉头，每当需要协同作战时，团队成员为了自己的利益相互争夺的事件就会频频发生。这时老总就会站出来说：“要顾全大局，只有锅里满了碗里才会满。”但每次说类似的话都会觉得应者客容，软弱无力。团队协作其实并不是能力问题而是素质问题。我们经常会想办法从制度上,从奖金上分配机制上做文章,试图避免这些矛盾的产生。正如一位管理学大师所言：这个世界上根本没有能够解决所有问题的管理方法，任何方法都有它的试用范围和局限性。

方法完善合理只能解决表面问题，并不能化解矛盾。觉得不公平的人永远会觉得不公平，经验丰富的经营者都会有这样的共识。那就没办法了吗？办法其实前面已经提到了，这是一个素质问题，那就需要通过提升员工素质去解决，倒是我们企业的经营者，很多时候只顾锅里的不顾碗里的思想导致了这种现象的发生。要求团队成员相互配合之前，我们究竟有没有配合和奉献精神呢？
5 、团队缺乏目标感．习惯半途而废

定目标是谁的事？有人说是经营者的事，也有人说是团队成员的事。那么我们所谓的“目标”通常是如何制定出来的？经营者会先设立一个总目标，这没有错吧？然后分配目标给团队，A 队完成多少、B 队完成多少…… 这也没错吧？团队最后根据自己队的目标分配给个人。目标分配完成了，请问这个目标能完成吗？
完得成完不成心里没什么底。有人说：还要有激励、销售培训来配合。当然，这些工作也是肯定少不了的。还有吗？管理学中有一句话：基层都是瞎子。这句话不是用来数落基层的，而是说基层缺乏目标感是一件正常的事情，也就是说完成目标是要有人带路的。
以前有一堂课，里面有一段说的是“成功秀场的七大假设”，核心就是作最坏的打算而进行最好的准备。定完目标后一定要有团队领袖告诉队员这个目标应该如何完成，我们通过多少条途径确保它能够完成，如果只是说：“目标定好了，大家一起喊口号一一我是最棒的、我是最棒的、我是最棒的！OH –YES!”如果是你觉得你心里有底吗？

经营者应该假设当我们设想的这条途径出现问题了，我们应该怎么办，应该如何弥孙而确深目标不打折扣，当这一切都假设好了，和团队沟通好了，他们也知道该怎么做了，我们的A 计划是……B计划是……C计划是……好！现在我们来激励一下自己！这样的激励喊着就感觉有底气，对不对？所以目标完不成，团队成员半途而废多半是因为他们的目标只是一个数字，经营者没有详细周密的计划和安排。

三．团队管理的决胜之道

我们的主题一直围绕“团队展汁，可是似乎每个话题的结果都会引伸到经营者的身上，为什么呢？其实这是我们长期以来一直存在的误区，认为团队的问题根源就在于团队自身，事实恰恰相反，其实根源就在于我们的总裁，我们影楼的经营者！有什么样的经营者就有什么样的企业，有什么样的企业就有什么样的团队，有什么样的团队就有什么样的员工！
在一开始，我们就讨论过真正建立川的重要性，很多经营者困惑的是、究竟该如何把一家企业的企业文化手册中的“口号”变成团队成员的实际理念呢？

从一家企业诞生之初，即使她没有“企业文化手册”，她同样拥有自己的企业文化，这个企业文化其实就是我们的经营者成立这家企业的初衷。

雅虎创立之初就是为了提供便捷的搜索及筛选方法．迄今雅虎的企业文化核心仍然是这一条；戴尔创立之初是为了随意组建适合自己的电脑硬件，这也是戴尔发展的核心；沃尔沃的成立是为了提供更安全的驾驶保障，安全就变成了她的企业文化核心；沃尔玛还是小镇上的零售店时就通过采购数t 及价格优势占领一席之地，现在变成全球最大的终端销售渠道时他们的企业核心文化仍然没有改变。不难看出，我们的企业文化是与生俱来的，以后的“企业文化手册”或者MI把现有的、与生俱来的基因经过整合优化后得来的。
你的基因决定了你企业的基因，你的企业继承了所有你的优势和劣势，就像你的孩子，因此从今天开始，不要再抱怨你的团队了，你为了什么而活，你的团队就为了什么而活。
团队管理决胜之道的第一步：重新思考并整合你的企业文化，从你能提供什么这个角度去思考如果你有了答案，非常好，所有的制度、奖罚、分配都围绕你的答案去整合，记住，那将是你的企业文化核心！遇到任何矛盾，只看一点，它和企业文化核心相吻合还是背道而驰，在贯彻新制度之前，要把每一项制度产生的来源向团队成员阐述清楚，其实你这是在阐述你的企业文化。
每个国家的制度都有差别，正如每家企业的制度都不相同，国家的制度来源于这个国家的历史和人文背景，你的企业制度也同样反映了这一切。检查你现有的制度，它们是怎么来的？是不是和你的想法一致？

团队管理决胜之道的第二步：根据你的企业文化核心调整现有的制度，哪怕发生变革也必须去做。当所有的制度都扎根于你的企业文化时，这些制度将是深入人心并能够被广泛认同的，你的企业也会因此产生强大的向心力。

不知道我们影楼的经营者有没有设“人力资源”这个职位？这个职位并不仅仅是选人、用人、留人那么简单的工作，他应该是一家企业的企业文化的贯彻者，如果没有合适的人选．就应该找出最有领袖魅力的团队精英去兼任这份职务。**的历史渊源流长，上下五千年，多少其他民族的领袖曾经成为一统**的帝王，从成吉思汗到皇太极，最后，他们的文化被淹没了，留下的却是汉人的文化．简单来说，“人力资源”正是在担当这样的角色。

团队管理决胜之道的第三步：把企业文化的理念通过“人力资源”这条管道变成团队成员的一言一行以及工作习惯。职业归宿感、成长的意愿、培训的效果、协作的关系、目标感及永不言弃的精神等等，都将因为经营者理念的变化而变化着。也许每一次，我们都会把一句话反复拿出来讲，因为当你的理解程度不一样时，这句话对你产生的影响程度也会不一样：总裁决定企业命运，改变企业命运从改变总裁开始！
团队管理的全部要义、都包含在这句话中，古今中外，你翻开任何一本书，都会看到，一个卓越的团队一定有卓越的领袖！当任何改变都从上至下开始时，团队的管理将是一件很容易的事。

我们的团队到底缺什么，团队管理的决胜之道究竟是什么，现在你有答案了吗？

我为刀狂

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michael27

谢谢分享

博大的胸怀

楼主辛苦了，谢谢分享[em17][em17][em17][em17][em17][em17]